268 Samenvatting gebeurtenissen”) verder in de praktijk te bestuderen, door te kijken hoe Sanquin met deze gebeurtenis omging en zich aanpaste aan de nieuwe situatie (tweede en derde fase van een veerkrachtige reactie). Vandaar dat in Deel II de (re)acties van Sanquin aan het begin van de COVID-19 pandemie beschrijft (inleiding voor Hoofdstuk 5 en 6), en vervolgens specifieke organisatie-initiatieven binnen Sanquin tijdens de pandemie bestudeert (Hoofdstukken 5 en 6). Voor Hoofdstuk 5 is onderzoek gedaan naar het convalescent COVID plasma project, dat zich richt op het gebruik van bloedplasma van ex-COVID patiënten voor de behandeling van ernstig zieke COVID patiënten. In deze studie werd gebruik gemaakt van interviews en analyse van interne documentatie om te beoordelen welke elementen van improvisatie in de projectgroep voor het convalescent COVID plasma project bijdroegen aan succes en organisatorische veerkracht. Elementen van expertise en geheugen, kwaliteit van het teamwerk, de experimentele cultuur, en real-time informatie en communicatie hingen samen met goede improvisatie. In het hoofdstuk zelf worden hiervan concrete voorbeelden gegeven. In de discussie wordt beargumenteerd hoe improvisatie mogelijk is zonder de kwaliteit en veiligheid van producten negatief te beïnvloeden, en hoe het integreren van improvisatievermogen binnen de organisatiepraktijk en -cultuur positieve effecten kan hebben. Omdat de projectgroep van het convalescent plasma project slechts één van de COVID-19 initiatieven was, geeft Hoofdstuk 6 een breed overzicht van de andere organisatie-initiatieven die hebben plaatsgevonden. Op basis van een analyse van 150 in- en externe rapporten, interviews met 31 medewerkers en 4 feedback sessies met medewerkers, wordt inzichtelijk gemaakt hoe Sanquin reageerde en zich aanpaste in de eerste anderhalf jaar van de COVID-19 pandemie. Ook werd onderzocht of elementen van complex leiderschap aanwezig waren. De resultaten laten zien dat de organische samenwerking was die ontstond binnen de organisatie het belangrijkst was. De ondersteunende houding van het hogere management van deze groepen kon deze samenwerking bevorderen. Dit laat zien dat er sprake was van complex leiderschap, waarbij de COVID-19 pandemie de dynamiek tussen management en medewerkers veranderde en de organisatiecultuur en structuur veranderde zodat er ruimte ontstond voor nieuwe ideeën en faciliterend leiderschap. Echter, terwijl Sanquin sterk veranderde tijdens de COVID-19 pandemie, bleek deze verandering niet permanent. Daardoor is er nog steeds ruimte om verder te groeien in veerkracht door implementatie van complex leiderschap binnen de organisatie. De discussie en conclusie in Hoofdstuk 7 integreren de studies die in die proefschrift beschreven worden, verbinden deel I met deel II, en reflecteren op de vraag hoe het
RkJQdWJsaXNoZXIy MTk4NDMw